Интервью с генеральным директором Мечела Олегом Коржовым.

— Западные банки не потребовали срочно вернуть кредиты? — Готовы поспорить со мной, что «Мечел» выживет?

— Готов.

— На что?

— На что хотите (улыбается).

— Давайте на мороженое? На фисташковое.

— Договорились (ударили по рукам).

— О вашем назначении гендиректором «Мечел» сообщил прямо накануне Нового года, 31 декабря. Когда все уже отдыхали. Почему вы согласились возглавить компанию в такое сложное время?

— Я 31 декабря был еще здесь (улыбается). Конечно, решение далось мне непросто — это очень большая ответственность, моральная в том числе. На этой неделе девять лет, как работаю в компании, я один из старожилов. Прекрасно понимаю глубину проблем и причины их возникновения. И я понимал, что у меня нет другого варианта: я хорошо представляю пути выхода из сложившейся ситуации и перспективы компании. Даже при таких трудностях, как сейчас, я верю, что мы выйдем из этой ситуации и снова встанем на ноги так, как мы стояли раньше. Все это придало мне дополнительный импульс. И безусловно, для любого руководителя (я работаю в металлургии всю жизнь) это вызов, сложный и интересный. Так что решить было сложно, но я решился, пока не жалею. Хотя даже тогда, в декабре, я не предполагал, как все обернется в 2014 г.

— В чем причина того, что компания оказалась в такой ситуации?

— Причин несколько, и мы говорим о них постоянно. «Мечел» принимал решения о крупных инвестициях в развитие в то время, когда в металлургии был уверенный подъем, когда цены были на пике и ни один аналитик не прогнозировал их снижение. Все росло, все было хорошо. Тогда мы решили реконструировать Челябинский металлургический комбинат (ЧМК) — построить рельсобалочный стан, реконструировать порт Посьет на Дальнем Востоке, взяться за проект разработки Эльгинского угольного месторождения в Якутии. Все это казалось абсолютно обоснованным, мы сделали большое количество бизнес-планов, которые в том числе представляли банкам. Тогда вопросы о стратегии развития, об инвестициях в производство ни у кого не вызывали сомнений, потому что будущее всем виделось радужным. В 2007-2008 гг. мы запустили многие инвестиционные проекты — заключили договоры, внесли авансы, а когда случился кризис, встали перед выбором, что делать дальше. У нас были открыты кредитные линии, мы приняли решение сжать зубы, закончить стратегические инвестиционные проекты и начать получать прибыль. Но кризис затянулся, теперь нас накрыла вторая волна, поэтому сегодня мы получили огромный долг. При этом почти все наши предприятия приносят прибыль. Если бы мы работали в убыток, это было бы смерти подобно. Мы зарабатываем положительный денежный поток. Проблема в том, что при сегодняшней конъюнктуре рынка сырья этих денег не хватает на обслуживание долга. Мы не рассчитывали, что цены будут такими, банки не рассчитывали, аналитики не рассчитывали. Из-за изменения конъюнктуры рынка, закончив почти все запланированные инвестпроекты, мы не получаем от них запланированную отдачу. Если бы цены были такими же, как два года назад, то нам бы хватило денег, чтобы обслуживать долги. Проблема не в неправильно принятых решениях — они принимались правильно, вместе с банками.

— Но ведь это еще и вопрос оценки рисков. Можно ведь было перестраховаться и от чего-то отказаться, пожертвовать каким-нибудь проектом. В том, что это не было сделано, кто виноват?

— На самом деле мы отказались от многих проектов. Почти у каждого нашего предприятия были планы развития. У нас были очень большие планы по «Южному Кузбассу», по БМК — по метизному производству. Когда случился кризис, мы отказались от большого количества проектов, несмотря на наличие денег. Мы оставили только три — Посьет, Эльгу и рельсобалочный стан, на которые уже потратили значительную часть необходимых средств. У нас было два варианта: закончить проекты и начать получать прибыль или заморозить при наличии открытых кредитных линий (банки подтвердили, что готовы выдать деньги на завершение проектов) и просто платить проценты, не получая ничего взамен. Мы, к сожалению, принимая решение о продолжении строительства, находились в той точке, когда возврата не было. Но если уходить еще дальше, в 2006 год, когда мы строили планы развития, я согласен: если бы я знал, что ситуация будет такая, мы бы, может быть, и от рельсобалки отказались. Но тогда прогнозировать было сложно. Когда мы приходили в банки и предлагали им проекты, они смотрели на все это нашими же глазами, глазами всех банковских аналитиков, финансистов и т. д. Это не наш просчет, никто не мог тогда спрогнозировать такую ситуацию. Но главное: как бы ни развивалась ситуация, какие бы решения, правильные или неправильные, мы ни принимали, в результате сегодня есть современнейший порт Посьет на Дальнем Востоке с объемом перевалки до 9 млн т (было 4 млн т). А это путь в Юго-Восточную Азию, о которой мы так много говорим, учитывая сложную ситуацию с Европой, это дополнительные рабочие места. Есть рельсобалочный стан, который запущен и работает. И в перспективе двух лет снимет зависимость РЖД от экспорта. Можно говорить, что менеджмент принял неправильные решения. Но факт остается фактом: есть уникальное производство с уникальными рельсами. И мы производим в России ту продукцию, которую прежде покупали за рубежом. Даже если предположить, что мы принимали неправильные решения, мы сделали очень большое дело для страны — построили предприятия, реконструировали их. Просто те деньги, которые мы вложили в виде кредитов, отобьются не сегодня, а в течение 5-10 лет. Останутся новые современные предприятия с новыми технологиями и новыми активами. Не думаю, что мы сделали что-то плохое или приняли неправильные решения. Мы не бедные родственники, которые ходят с протянутой рукой. Мы просто надеемся на то, что все вместе выйдем из сложной ситуации, потому что видим, что из нее можно выйти и мы хотим из нее выйти.

— Тем не менее сейчас стало общим местом обвинять лично председателя совета директоров и основного владельца «Мечела» Игоря Зюзина в сложившейся ситуации. В том, что он не сумел рассчитывать риски, не сумел отказаться от чего-то. На ваш взгляд, есть ли в этом вина основного акционера?

— Любой акционер пытается сделать совершенную компанию. Кто-то берет риски больше, кто-то меньше. Мне сложно говорить об этом, потому что все решения принимались в том числе и с моим участием. Когда мы их принимали, мы были уверены, что все они верные. Поэтому слово «вина» не совсем корректно. Наверное, мы не учли все риски. Я не скажу, что мы действовали безошибочно. Когда речь идет о построении такого огромного бизнеса, невозможно не совершить ошибку. Все ошибаются: кто-то в большей, кто-то в меньшей степени. У каждой компании есть взлеты и падения. Поэтому, безусловно, определенные ошибки — и акционер это прекрасно понимает — были допущены, и мы знаем где. Но они все совершены потому, что никто не предполагал такого развития рынка цен, наши действия опирались в том числе и на мнения уважаемых консалтинговых компаний, аналитических агентств и финансовых институтов.

— Вы сейчас ставите под сомнение устоявшееся мнение о том, что Игорь Владимирович Зюзин очень авторитарный человек. Его знакомые говорят, что он всегда принимает решения сам: как он сказал, так и будет.

— Ни один человек, даже гений, не может принимать все решения самостоятельно. На это влияет много факторов. Например, у нас было очень много вариантов, как развивать ЧМК, Игорь Владимирович не проснулся в одно прекрасное утро со словами: хочу построить рельсобалочный стан. Решение долго и тщательно прорабатывалось менеджментом: как развивать ЧМК, какую нишу занять. У нас были варианты уйти в нержавейку, лист, рельсобалку. Конечно, Игорь Владимирович принимает стратегические решения, как акционер, как председатель совета директоров. Но задача менеджмента — убедить акционера в правильности тех или иных решений, предупредить о сопряженных рисках. Он, как акционер, говоря «да», опирается на анализ различных вариантов. Поэтому, да, в этом смысле он авторитарный и здравомыслящий человек. В нашей ситуации, безусловно, ответственность за принятие решений лежит на мажоритарном акционере, который ее с себя не снимает. А я, как генеральный директор, готов разделить эту ответственность с ним и идти до конца.

— Когда-то вам удавалось добиться того, чтобы он принимал вашу точку зрения?

— Конечно.

— А например?

— Мне бы не хотелось уходить в текущие операционные вопросы, это не вопросы мирового масштаба. Но то, что Игорь Владимирович прислушивается и всегда слушает мнение других, — это я вам авторитетно заявляю. Он никогда не принимает решения просто так. Он всегда 50 раз спросит, у 50 разных людей, прежде чем решать.

— А переубедить его сложно?

— Сложно, но можно.

— Я помню, как в 2006 г. проект развития Эльгинского месторождения и строительства чиновники представляли на Байкальском экономическом форуме. Но тогда речь шла о проведении инвестиционного конкурса, о разработке сразу многих месторождений. И о том, что дорогу и инфраструктуру будет строить государство за счет денег Инвестфонда. Почему вы все-таки взялись строить дорогу сами? Ведь это непрофильно и дорого.

— Наверное, потому что наш акционер — человек дела и в первую очередь угольщик (улыбается). Необходимость разрабатывать это месторождение лежала на поверхности, на повестке вопрос был еще со времен СССР. Почему это сделал именно Зюзин? Мне сложно сказать. Потому что он верит в это месторождение, верит в этот проект. Разрабатывать месторождение и ждать, когда государство построит 320 км, — это не очень реально. В 2000-х гг. начинали строить эту дорогу, 60 км проложили и бросили. Мы взялись за этот проект, имея источник финансирования. Мы понимали, за счет каких средств мы это сделаем. Деньги приходят и уходят, а активы остаются. Поэтому, да — вгрызлись, да — сделали. Без дороги говорить об Эльгинском проекте было бессмысленно. Там нога геолога практически не ступала, но даже немногие геологи, которые прошлись просто с лопатой, говорили, что это уникальный регион, там вся таблица Менделеева. Дорога даст ему возможность для развития, откроет возможность разрабатывать другие месторождения. Но для этого нужно: первое — закончить и сдать дорогу в эксплуатацию РЖД, чтобы она имела необходимую пропускную способность. Второе — нужно строить в этом регионе муниципальное образование. Потому что без людей, которые будут жить там, говорить о развитии сложно. Людей вахтами не навозишься. Сегодня люди у нас работают вахтами: они просят, чтобы мы строили дома, они готовы оставаться там жить, готовы при наличии детских садов рожать детей. Если будет муниципальное образование, в этом регионе начнется другая жизнь и желающих начать добычу будет гораздо больше. Решится и проблема «Якутугля» (разрабатывает месторождения на юге Якутии вблизи Нерюнгри). Через 10 -15 лет месторождение закончится, и если ничего не делать, то Нерюнгри превратится в мертвый город, потому что там у людей другой работы не будет. Дорога даст импульс к созданию новых производств, люди потребуются для ее обслуживания. Ну и налоговые отчисления — в перспективе 200-250 млрд руб. только прямых налогов от Эльги до 2040 г. в бюджеты всех уровней.

— Но вы же не государство — брать на себя строительство дороги, чтобы развивать регион. Зачем это?

— Я согласен. Во всем мире строительство инфраструктуры — это функция государства. По-хорошему это должна была делать РЖД. Но если бы мы ждали, когда государство построит эту дорогу, мы бы находились там же, где были в начале 2000-х гг., — 60 км заросшей полукривой дороги. Без транспортной инфраструктурной составляющей невозможно говорить об этом проекте, а мы хотели разработать этот проект, чтобы открыть его всему миру. Да, мы рискнули, мы уперлись и сделали.

— Вы рисковый человек?

— (Смеется.) Не знаю. Разумный.

— Расскажите, как идут переговоры с банками. Что они вам предлагают?

— Сейчас долг «Мечела» перед всеми банками-кредиторами — около $8 млрд, из которых $5,5 млрд приходится на банки с госучастием: ВТБ, Газпромбанк и Сбербанк. Позиция банков, которая была доведена до нас такова: «Мечел» проводит допэмиссию, банки имеют право на конвертацию $3 млрд долга из $5,5 млрд в акции компании. В этом случае ВТБ, Газпромбанк и Сбербанк получили бы 75% акций компании, у акционера осталось бы 10%. Акционеру предложили колл-опцион на возможность выкупа акций, но при условии, что он заплатит $3 млрд плюс 15% годовых в валюте. Такие условия не просто сложно выполнимы, они почти невыполнимы. Во-первых, акционер без актива вряд ли где-то привлечет $3 млрд — а другого бизнеса у него нет; во-вторых, 15% годовых в валюте — таких процентных ставок, наверное, нет нигде. Обеспечить такую доходность невозможно. То есть фактически речь шла о том, чтобы компания за $3 млрд перешла банкам. В результате задолженность компании перед банками снижается с $8 млрд до $5 млрд, а задолженность перед госбанками — с $5,5 млрд до $2,5 млрд, которая, как предлагают банки, должна обслуживаться по рыночной ставке. Исходя из логики банков, $3 млрд — это та нагрузка, которую компании необходимо погасить сейчас, так как с таким кредитным портфелем, как сейчас, компании жить тяжело. Не буду вдаваться в перипетии диалога между банками и акционером, в то, на какие условия он готов пойти, а на какие — нет. Но, как менеджер, скажу, что выход для компании — в реструктуризации, которая приведет к возможности погашения задолженности.

— Зюзин в письме президенту Владимиру Путину писал, что банки ему угрожали и требовали отдать компанию за $5. Вы знаете о таком предложении банков?

— О таком предложении знаю. Решения акционера комментировать не могу, с оценкой в $5 лично я согласиться не могу.

— В чем заключается встречное предложение компании банкам?

— Оно разрабатывалось в последнее время менеджментом внимательно и детально. Мы спроецировали денежный поток в среднесрочной перспективе и посмотрели, как будет жить компания в ближайшие годы. Мы не были оптимистичны: заложили умеренный рост цен на основное сырье и материалы, положительный эффект от проектов, которые уже вышли на проектную мощность, и умеренный рост цен на уголь. Получившегося денежного потока недостаточно для обслуживания существующих кредитов компании в полном объеме. Компания брала краткосрочные кредиты, погашать которые нужно в этом и следующем году. Но такого денежного потока при нынешней конъюнктуре рынка у компании нет, как и у любой горно-металлургической компании. Исходя из этого, мы предложили модель, при которой компания работает, зарабатывает деньги, операционную прибыль и все средства направляет на обслуживание долгов перед банками. Наши условия: у нас нет возможности обслуживать тело кредита, мы предложили grace-period на пять лет. У нас нет возможности платить в полном объеме процентные платежи — только 50% от суммы, остальные проценты мы предлагаем капитализировать в течение года-двух. И еще несколько опций: перевод валютных кредитов в рублевые, чтобы минимизировать валютные риски, и не самый оптимальный для банков вариант — пересмотреть процентную ставку по кредитам. Я понимаю, что задача банков как коммерческих организаций — зарабатывать прибыль и им совсем не интересно снижение процентной ставки. Но мы не в состоянии платить по текущему графику, и, если не будем платить ничего, банкам придется резервировать и в конечном счете списывать кредиты, которые компания не заплатит. Либо мы уменьшаем процентную ставку до ставки рефинансирования ЦБ + 1-2%. Для нас сейчас это потолок. Но при такой ставке мы гарантируем банкам стабильную выплату процентов и в конечном счете возврат кредитов в полном объеме. Если будет принято решение о конвертации $3 млрд долга в акционерный капитал, в следующие два года по оставшемуся телу в $2,5 млрд (всего «Мечел» должен трем госбанкам $5,5 млрд. — «Ведомости») мы заплатим около $600 млн процентов при ставке 13-14%. Эта сумма абсолютно сопоставима с тем, что мы предлагаем при условии снижения ставки и капитализации половины процентных выплат — за обслуживание долга в $5,5 млрд при ставке 11% мы выплатим те же $600 млн за два года, а еще $600 млн процентов капитализируем, плюсуем к телу долга. Таким образом по живым деньгам наши условия сопоставимы с предложением банков заморозить $3 млрд в акционерном капитале. Но при снижении ставки мы точно гарантируем банкам выплату процентов и в конечном счете возврат кредитов, а при вхождении в акционерный капитал на 75% никаких процентов с этой суммы банки уже не получат, да и ответственность за работу компании полностью ляжет на их плечи. Лично знаю, это не самый легкий груз. Мы стремились сбалансировать денежный поток, чтобы гарантировать банкам определенные поступления и возврат кредитов. В нашем понимании это был бы компромиссный вариант. Обязательное условие — продажа железной дороги Улак — Эльга, которую мы построили за счет кредитных ресурсов, потратив $2 млрд. Продажа железной дороги решает две проблемы. Мы получаем $2 млрд, значительную часть из которых направим на погашение задолженности перед банками и оплату тела долга. И второе — повышаем инвестиционную привлекательность «Эльгаугля» (владеет лицензией на разработку Эльгинского угольного месторождения), на долю в котором мы ищем покупателя. Мы согласны с банками — кредитный портфель нам надо уменьшать. Еще одно предложение — продажа других наших активов. До сегодняшнего дня «Мечел», не считая доли в Эльге, занимался реализацией непрофильных или убыточных активов. С этой задачей мы справились. Сегодня мы рассматриваем варианты продажи не только непрофильных и убыточных активов, но и продажу тех активов, которые мы считали стратегически важными. Мы готовы пойти на компромисс и расстаться с ними в текущей ситуации. Мы сделали план продажи этих активов и рассчитываем, что даже при пессимистичном прогнозе в течение двух-трех лет мы сможем продать активов на $2-3 млрд. Суммарно, с учетом продажи дороги, изменения конъюнктуры рынка, продажи активов, мы сможем погасить долг на $4-5 млрд. Это позволит нам через 4-5 лет выйти на уровень соотношения долга к EBITDA 4 — 5, что является приемлемым для банков. И является приемлемым соотношением для нормально действующих компаний. Кроме того, мы готовы улучшать для банков условия обслуживания, если цены на уголь и металлургическую продукцию будут расти быстрее, чем мы предусматривали в модели и компания начнет зарабатывать дополнительную прибыль. Сократить долю капитализируемых процентов, возможно повысить ставку. Справедливо, что в такой ситуации нужно поделиться с банками доходностью, потому что сейчас мы предлагаем им пойти нам навстречу. Это было основное предложение. Там есть еще несколько опций, но они незначительные. Наше предложение основано на финансовой возможности компании и на том, чтобы найти компромисс. Банки получат проценты и кредиты, «Мечел» сохранит предприятия, сохранит рабочие коллективы и активы. На сегодняшний день переговоры с банками идут конструктивно. Мы убрали вопросы, которые связаны с акционерным капиталом, во всяком случае с моей стороны (условия конвертации, допэмиссии — не вопросы гендиректора, это вопросы акционеров), я веду переговоры о реструктуризации задолженности. Это не первая реструктуризация, которую делает «Мечел», как и все горно-металлургические компании за прошедшие годы. Надеюсь, мы придем к согласию. Если есть желание сохранить компанию и вернуть долги, то это наиболее интересный и правильный вариант.

— Если банки откажутся, Зюзин готов будет на роль миноритарного акционера?

— Я считаю, что на подобные вопросы может ответить только сам акционер.

— Есть ли срок, когда вы должны договориться с банками?

— Переговоры идут около полугода. Весной мы надеялись, что в мае-июне мы сдвинемся с мертвой точки и примем решение. Рассматривалось несколько вариантов: реструктуризация с участием ВЭБа, ФНБ — были варианты, которые упирались в разные проблемы. Как такового срока, когда мы должны принять решение о реструктуризации, нет. Но учитывая, что сегодня у нас есть просроченнаязадолженность по процентам перед банками, мы должны решить вопрос как можно быстрее. Мы сегодня почти ничем не занимаемся, кроме как ищем компромиссные варианты, предлагаем их банкам, встречаемся, обсуждаем на уровне правительства с банками, чтобы поскорее найти компромиссное решение, потому что в скорейшем разрешении вопроса заинтересованы все. И правительство, у которого и без нас проблем более чем достаточно, и у нас — после реструктуризации мы сможем заняться операционной деятельностью и посвящать рабочее время не совещаниям по поводу того, сколько процентов по кредитам можем платить, а повышению эффективности производства и экономике. С нашей стороны мы прикладываем все усилия, чтобы решить вопрос как можно быстрее. Правительство тоже. И я очень надеюсь, что мы до конца сентября сдвинемся с мертвой точки и будет принято конкретное взаимовыгодное решение.

— Вы упомянули о том, что готовы продавать и стратегические активы. Речь идет не только о доле в «Эльгаугле»? О чем еще?

— Да, речь идет не только об «Эльгаугле». По «Эльгауглю» мы провели переговоры с потенциальными инвесторами. Для них принципиальный вопрос — дорога. Люди готовы заниматься добычей, готовы заниматься сбытом, разрабатывать проект, но 320 км железной дороги в тайге — для них это непрофильный бизнес, это непрофильный актив. Если мы решим вопрос с дорогой, то инвестора будет найти гораздо проще. Но кроме этого проекта мы рассматриваем еще несколько предложений. В принципе, сегодня мы готовы к диалогу с любым покупателем по любому из наших активов. Такие переговоры идут, мы понимаем круг активов и интересантов, понимаем, что может быть интересно, кому и за какие деньги. Поэтому когда мы говорим о сумме в $2-3 млрд, мы уже понимаем, кому и что мы можем предложить и продать за такие деньги. Этот перечень гораздо больше, чем просто до 50% в «Эльге».

— Например, ЧМК?

— Мы готовы рассматривать варианты.

— Вы готовы продать этот актив целиком или частично?

— И целиком, и часть. Мы готовы рассматривать разные варианты. Нам не хочется продавать актив, в который мы вкладывали столько сил и усилий, но если будет хорошее предложение, то почему нет.

— С кем идут переговоры?

— Вопросы продажи активов — это те вопросы, которые требуют тишины. Чем меньше на эту тему говоришь, тем проще и удобнее разговаривать с потенциальным покупателем. Поэтому мы готовы к любым вариантам, а где мы конкретно находимся, я бы не хотел сегодня об этом говорить.

— Президент РЖД Владимир Якунин предлагает из ФНБ профинансировать покупку железной дороги у «Мечела», Минфин предлагает банкам-кредиторам «Мечела» профинансировать эту сделку. Последний вариант обсуждался с компанией? Вам он подойдет? Это альтернатива вашему плану реструктуризации?

— Продажа железной дороги и реструктуризация долгов — это не взаимоисключающие, это параллельные процессы. Если мы сможем продать дорогу по себестоимости — это будет хорошим аргументом в пользу реструктуризации. Что касается схем финансирования, тут обсуждаются разные варианты, пока финального решения нет.

— У вас есть понимание, каким образом РЖД сможет окупить покупку дороги?

— Нельзя смотреть только на участок — из точки А в точку Б, просто на 320 км. РЖД будет зарабатывать на перевозке от месторождения в пункты назначения: это и предприятия центральной части России, и порты Дальнего Востока. На сегодняшний день у РЖД есть вопросы по загрузке БАМа. Поэтому без этой дороги и Эльгинского проекта загрузить БАМ будет проблематично, в расчетах по загрузке магистрали это был один из приоритетных проектов. Участок от Эльги до портов если брать себестоимость и ставку перевозки, то он рентабельный для РЖД, даже если она будет возить только наш груз. Но данный участок дороги дает возможность зарабатывать не только РЖД.

— Перелом в ваших переговорах с банками наступил совсем недавно. Летом банки занимали очень жесткую позицию. Теперь «Мечел» перешел в контрнаступление. Какую роль в этом сыграли поручения Путина?

— Позиция Владимира Владимировича, которая была озвучена недавно, — не вмешиваться в спор двух хозяйствующих субъектов: банков и компании «Мечел», которые являются юридическими лицами, которые должны сами договориться и решить проблему. Я бы не сказал, что есть какая-то поддержка, но мы знаем, что президент владеет информацией, он знает, что происходит и с пониманием относится к сложившейся ситуации и заинтересованность его как президента в первую очередь в том, чтобы предприятия работали, была социальная стабильность и спор двух субъектов был решен. Именно в этом направлении мы и работаем. Мы понимаем, что, раз вопрос вынесен на такой уровень, мы не имеем права не договориться с банками.

— Одно дело, когда президент заявляет, как в случае с «Уралкалием»: я не вмешиваюсь, и не вмешивается. А здесь есть поручение продолжить работу по выводу «Мечела» из кризиса. Это сильная моральная поддержка. Как удалось добиться этого?

— Ответ лежит на поверхности. Компания «Мечел» — это 72 000 человек, это десятки предприятий. По разным причинам мы сегодня находимся в этой ситуации, но отмахнуться от нас достаточно сложно из-за социальной значимости нашей компании и глубины проблемы. Нужно понимать, что наша проблема переросла просто проблему «Мечела», она становится проблемой банков (а банки с государственным участием всегда были кровеносной системой страны) и, не решив ее, мы поставим под удар не только трудовые коллективы, но и важные финансовые институты.

— По вашим ощущениям, за жесткой позицией банков скрывался конкретный покупатель?

— Мне сложно это комментировать. Я могу только предполагать — допускаю, что это есть.

— Вам сложно управлять командой в такой ситуации? С начала года или мы, или «Коммерсантъ» чуть ли не каждую неделю пишем, что вот-вот «Мечел» обанкротится?

— Безусловно, напряжение чувствуется. И чувствуется, что не только лично у меня. У менеджмента, у всего коллектива. Все расстроены. Поэтому мы хотим, чтобы эта ситуация разрешилась. Она тяжелая: девять месяцев мы живем почти как на пороховой бочке, особенно последние полгода. Часть специалистов, управленцев, руководителей ушли. Но многие остались. И я бы хотел поблагодарить ту команду, которая осталась. Остался костяк, который верит в «Мечел», который хочет, чтобы он выплыл. Это те люди, которые искренне преданы компании и решают все необходимые вопросы. Хотя управлять, с одной стороны, тяжело, с другой — все сплотились в один кулак и такая самоотдача, что невозможно себе представить. Как раз в этой ситуации лучше всего проявляется характер, становятся особенно эффективны мозговые штурмы. Хочу сказать, что у очень многих наших руководителей (я говорю не только о здании, где мы находимся, но и про производственных руководителей, руководителей дивизионов) были предложения с других мест работы, потому что мы обладаем очень квалифицированным составом управленцев, но большинство остались, работают здесь, за что я им благодарен.

— Вы, наверное, работаете 24 часа в сутки?

— Не знаю точно сколько, но много.

— И Игорь Владимирович в таком же режиме?

— В еще более жестком. Он всегда на работе. Когда я ухожу (приезжаю я в 9, а ухожу очень поздно), в 90% случаев он еще остается и работает.

— Насколько сильна ваша вера в то, что все завершится хорошо?

— Слово «вера» не знаю, насколько оно здесь правильно. Если просто вера, то я не сидел бы здесь и не работал, если бы считал, что все это бесполезно. Это было бы неинтересно, скучно и нечестно по отношению к акционеру, к людям, с которыми я работаю. Поэтому я убежден: есть варианты решения вопросов, мы их видим. Мы их просчитали, мы их понимаем до последней цифры. Просто необходим еще один толчок, чтобы наша вера трансформировалась в конкретные решения, которые позволят все это не только сохранить, но и приумножить.

— Пока идет эта дискуссия, очень часто высказывается мнение, что план спасения «Мечела» — это план спасения олигарха Зюзина. Насколько для вас важным является то, что Игорь Владимирович должен остаться акционером? Насколько он соотносим с компанией?

— Я не считаю, что «Мечел» является «олигархической» структурой, все 10 лет работы мы были далеки от политики, занимались производством и строительством. В том виде, как он есть сегодня, «Мечел» был построен Игорем Владимировичем за очень долгие годы, поэтому, конечно, то, что он — олицетворение компании, это даже не обсуждается. Говорим «Мечел» — подразумеваем Зюзин. Это человек, который создал эту компанию с нуля. Я почти уверен, что, если не будет Зюзина, в том виде, как компания есть, ее не будет.

— Вы не согласны с позицией банков, что если Зюзин уйдет, то и переговоры пойдут быстрее?

— Зюзин и управляющая команда делают все, чтобы соблюсти интересы кредиторов, мы как раз пытаемся выйти из этой ситуации и предлагаем варианты решения. Пойдут ли переговоры быстрее — не знаю. Но точно знаю, что замена Зюзина или замена менеджмента ни к чему не приведет с точки зрения управления компанией. Потому что проблема сегодня не в Зюзине. Проблема в конъюнктуре. Смена Зюзина, смена команды не улучшит операционные показатели компании. Мы сегодня день и ночь работаем над тем, чтобы сохранить компанию. Все наши помыслы сегодня о том, чтобы минимизировать затраты. Я не думаю, что придет какой-то человек, который найдет огромные внутренние резервы. Потому что все, что можно было сделать с точки зрения оптимизации производственных потоков, экономики, мы сделали. Мы работаем на минимуме, который есть. Смена акционера и менеджмента рынки не улучшит.

— И вы не останетесь?

— Однозначно, даже если бы это от меня зависело. Просто по-человечески. Но если вдруг что-то поменяется, то новые владельцы наймут абсолютно новую команду. Я в этом не сомневаюсь. Это абсолютно логично.

— Вы работали в «Евразхолдинге», потом долго — в «Мечеле». Чем уникальна корпоративная культура «Мечела»?

— Я работал в «Евразе» три года, это было время, когда «Евраз» еще только становился большой глобальной компанией. Корпоративная культура только зарождалась, мне сложно говорить, как сейчас там все устроено. Я всегда с удовольствием вспоминаю «Евраз». Но «Мечел» — это совершенно другое. Это родное предприятие, где я провел лучшие годы.

— В чем особенность «Мечела»? Его уникальность?

— Я работаю здесь девять лет, и никогда не было такого, чтобы все было хорошо — по разным причинам: политическим, внутренним, из-за российских событий, макроэкономической ситуации, потому что бизнес есть бизнес. Я не знаю, как у других предприятий, но у меня ощущение, что мы всегда в борьбе. И это закаляло и закаляет менеджмент и весь управленческий персонал, который сегодня работает. Поэтому мы всегда как единый сжатый кулак готовы к единым решениям и готовы биться до последнего. Мне кажется, это исключительная черта «Мечела».

— Что вам помогает бороться и не сдаваться?

— Уверенность в будущем компании и ее перспективах развития. Поэтому завтра все будет хорошо. Не может быть все плохо.

— Отпуск будет?

— Летом не было, осенью тоже. Зимой летал в корпоративные каникулы на лыжах кататься.

— Военные действия на юго-востоке Украины затронули принадлежащий «Мечелу» Донецкий электрометаллургический завод (ДЭМЗ)? Он не пострадал?

— С заводом ничего не случилось. Военные действия его не затронули. Мы его остановили еще в декабре 2012 г., когда на Украине сформировался дефицит лома и те цены на заготовку, которую производит ДЭМЗ, не позволяли экономически эффективно работать предприятию. Он бы приносил около 2 млрд руб. в год убытков. Но сегодня, при нынешнем курсе и цене на заготовку, возможно, этот завод бы работал. Мы искали варианты его продажи, у нас были покупатели, но, учитывая текущую ситуацию, продать его сложно. Но мы надеемся, что боевые действия скоро закончатся и мы вернемся к этому вопросу.

— В последнее время начали расти цены на строительный прокат, в том числе из-за сокращения украинских поставок. Вам это помогло?

— Ситуация на металлургическом рынке во II-III кварталах была неплохая. Не только благодаря сокращению украинских поставок. Маржа строительного сортамента такова, что далеко покупателей искать, как правило, не выгодно. Поэтому Украина заходила на юг России. Наши продажи — Центральный регион и Урал. Основная причина роста цен — увеличение объемов строительства. Было много заявок на строительный сортамент. Стройки бурно развивались, динамика цен была очень положительная.

— Прибыль будет?

— Она у нас и была. Я подчеркиваю, предприятия работают в плюс! ЧМК все лето очень активно работал. ЧМК был одним из самых прибыльных предприятий в этом году. Тем более мы рассчитываем на наш универсальный рельсобалочный стан.

— Санкции, введенные США и ЕС в отношении России, отразились на «Мечеле»?

— По большому счету — нет. Мы как свою продукцию продавали, так и продаем. С западными финансовыми институтами отношения как были, так и остались. Там никаких истерик и требований по досрочному погашению не было. Мы сохраняем с ними стабильные партнерские отношения.

You may also like

Comments are closed.